Spis treści
- Czy dobrze rozumiem każdego w zespole?
- Czy sprawiam, że ludzie zapalają się do działania?
- Dojrzały zespół = dojrzały PM = powód, by zostać = szczęśliwy Klient
Stereotypowo, pół żartem-pół serio, jako Project Manager mówię:
Pomysł na ten artykuł zjawił się w momencie odkrycia luki w wymienionych wyżej zdaniach-stereotypach. I o tym Wam dzisiaj opowiem. Jak, moim zdaniem, budować zespół dojrzały, czyli taki, aby po pierwsze: nie skrzywdzić Programisty, a po pierwsze: nie skrzywdzić Klienta. A także po pierwsze: nie skrzywdzić siebie, Project Managera.
Mam na imię Agnieszka i od ponad 2 lat zarządzam zespołami IT, a wcześniej (przez 10 lat) także zupełnie innymi projektami z różnych branż. I wiecie co? Uważam, że gdyby nie przejście przez: branżę szkoleniową, eventową, sprzedażową, marketingową, a także… gdyby nie moje studia dziennikarskie, to nie szłoby mi aż tak dobrze. :)
Często mówi się o „dojrzałych” zespołach jak o utopii: kiedy każdy w zespole wie, co ma robić, ma jasno sprecyzowane cele, kiedy relacje nie przeszkadzają, a wspierają koncentrację, kiedy rolą lidera jest tworzenie przestrzeni na te samodzielne zadania.
Uważam, że PM i jego samorozwój ma wpływ na to, w jaki sposób ten zespół dojrzewa. O tym, jak bardzo jest to ważne w kontekście budowania teamu, przeczytasz w poniższym artykule. Wrzucam w nagłówki artykułu (i nie tylko w nagłówki) kilka pytań do Ciebie, PM-ie, Liderze, Kierowniku, Człowieku Budujący Zespół z Kimkolwiek Innym. Kilka pytań, które pomagają mi w budowaniu relacji z ludźmi w agencji Empressia, co przekłada się na naszą wspólną dojrzałość.
Czy dobrze rozumiem każdego w zespole?
Wiesz, w tym pytaniu nie jest ważna odpowiedź, ważne jest w ogóle postawienie go przed oczami. Czy ja dobrze rozumiem każdego w zespole? Na pewno nie. Ale od kiedy znam to pytanie, często zadaję serię jeszcze trudniejszych:
- Co Ty sądzisz o tym projekcie? Co Ci się podoba/nie podoba?
- Czy jest coś, co mogę zrobić, aby pracowało Ci się lepiej?
- Co u Ciebie? Widzę, że masz dobry/zły dzień!
- Daj mi, proszę, znać, jeśli coś będzie nie tak/jeśli mogę Ci jakoś pomóc.
W Twojej głowie może pojawić się teraz: „A, w zasadzie, po co PM ma rozumieć każdego w zespole?” „Dlaczego?” „Czemu mam się pytać gościa z pracy, co u niego, to pytanie prywatne!” Czasami właśnie takie zastrzeżenia słyszę: na szkoleniach, podczas konferencji, na meet-upach online. Przecież to tylko praca, opisywanie tasków i spinające się budżety. I jeszcze: nie wszyscy dają się poznać i moje ulubione: nie jestem zupą pomidorową, żeby mnie wszyscy lubili. Naprawdę chciałbyś spędzać 8 h dziennie w miejscu, w którym nie masz z kim nawet pogadać przy kawie? Ja nie. I myślę, że każdy, kto lubi swoją pracę, lubi też ludzi, z którymi do niej przychodzi.
Wyżej wymienione pomocne pytania trzymają się mnie od czasu, kiedy zdałam sobie sprawę, jak sama kiepsko byłam zarządzana. A musicie wiedzieć, że pragnęłam jednego: świetnego mentora. Pracowałam w kilku zespołach, w każdym oprócz mnie - managera, był również ktoś „nad”. Nadmanagerowie to dla mnie historie, o których można książki pisać. Któregoś razu, na początku mojej drogi z zarządzaniem projektami, dostałam od takowego NAD, zadanie, aby cały proces powstania produktu (od wstępnych maili z Partnerem, do wypuszczenia produktu do zakupu), rozpisać w wykresie Gantta. Ta prośba pojawiała się co projekt. Rozpisywałam go, później już tylko duplikując tabelkę. I o ile rozumiałam wtedy sens wykresów Gantta, to tego, co działo się z nią później - nie. Jesteś ciekaw, co się działo?
Nic.
Dowiedziałam się, że wykres Gantta jest podstawowym narzędziem do zarządzania projektami. I nic z nim dalej nie robiliśmy. Projekt toczył się jak zwykle. Przychodząc do tamtej pracy, wiedziałam, że ten, kto mną będzie kierował, jest doświadczonym PM-em i czułam się przeszczęśliwa jak dobrze trafiłam (czytając o kompetencjach tej osoby na LinkedIn). Teraz, po kilku latach w branży IT, gdzie każdy proces ma swoje miejsce, wiem, że ta osoba nie poświęciła wystarczająco dużo czasu, aby zadbać o swój i mój rozwój. Kiedy odeszłam do IT, ta osoba ze zdziwieniem spytała „to Ciebie to całe IT kręci?”. Nie wiedziałam, co odpowiedzieć: zatkało mnie. Bo tu nie chodziło o branżę, która mnie kręci, tu chodziło o człowieka, od którego musiałam odejść, aby zacząć się rozwijać.
Moje doświadczenia wpływają na to, jakim nie chcę być PMem/Managerem/Leaderem. Chcę rozumieć dobrze każdego w zespole, po to, aby nie musieć ze zdziwieniem patrzeć jak odchodzą z mojego zespołu wspaniali ludzie. A przede wszystkim chcę nadążać i nie uczyć innych przestarzałego podejścia. Jak w Hipotezie Czerwonej Królowej: „Trzeba biec ile sił, żeby utrzymać się w tym samym miejscu”.
Tak, do pracy przychodzimy z różnych pobudek. Dojrzały zespół przede wszystkim dla wyzwań, po to, by wykonywać zadania, które są spójne z mocnymi stronami, by się rozwijać. A odchodzimy najczęściej z jednego, ważnego powodu. Przez ludzi (szefa/zespół). Wiem, że to może być dla Ciebie frazes, potrzebujesz danych. Zaznajamiam Cię zatem z badaniem Instytutu Saratoga (SARATOGA Human Capital Benchmarking):
89% menedżerów myśli, że ich pracownicy odchodzą dla lepszych pieniędzy, a tylko 11% - z innych powodów. Analogiczne badania pracowników pokazują, że ze względów finansowych odchodzi zaledwie 12% pracowników, a 88% - z innych przyczyn.
Czy jesteś taką „inną przyczyną”? Skoro to czytasz, to najprawdopodobniej jednak jesteś powodem, by zostać. ;)
Czy sprawiam, że ludzie zapalają się do działania?
To pytanie naturalnie kontynuuje wątek bycia „powodem, by zostać”. Czy jesteś PM-em, który ma ogień w oczach i czy potrafisz wzbudzić w zespole energię do działania? Czy raczej jesteś liderem, który inspiruje, samemu stojąc w cieniu? Czy takim, którego z boku nikt nie posądziłby o tak poważne zajęcie, jak prowadzenie zespołu do celu?
Szczerze? Według mnie, jeśli znasz swoich ludzi, to nie ma znaczenia, jakim typem lidera jesteś. Jeśli wiesz, co ich kręci, a co wkurza. Jeśli w zgodzie z tym, jaki jesteś, prowadzisz projekty do końca, przy wsparciu współpracowników i przy umiejętności wysłuchania ich feedbacku. Jeśli budujecie wspólnie filar zaufania, dobrej komunikacji, zrozumienia - fundamenty dojrzałego zespołu.
Na wstępie wspomniałam o lukach w stereotypie programistów i Klientów. Prowadząc projekty IT, już kilkakrotnie spotkałam się ze zdaniem ze strony programisty, że w zasadzie „taki kontakt z Klientem od czasu do czasu pomógł mi wyjść ze strefy komfortu”. I odwrotnie, od Klienta: „nie sądziłam/em, że programiści mogą być tak komunikatywni”. Ciekawe, nie?
Tutaj nie chodzi o ekstrawertyczne ekscesy i fajerwerki, tylko o to, że jeśli zadasz jako PM odpowiednie pytania, to dasz ludziom szansę na pokonywanie własnych słabości, na zmianę, na ich powód do tego, aby zaangażowali się w rozwijanie umiejętności, o których wcześniej myśleli w kategorii niedostępnych dla nich.
Czy jako Project Manager zastanowiłaś/eś się kiedyś, jak naprawdę widzi Cię zespół, a jak chciałbyś być przez niego widziany? Czy Twój zespół mówi Ci rzeczy w stylu „podziwiam Cię, że rozmawiasz z Klientami, ja nienawidzę takich rzeczy” i „w sumie mógłbym kiedyś spróbować też w taki sposób popracować”? Albo czy samodzielnie potrafisz rozmowę na ten temat zainicjować? Dojrzałość zespołu buduje wychodzenie z inicjatywą, ale moim zdaniem, to PM dba o to, aby dla tej inicjatywy zrobić pole.
Dojrzały zespół = dojrzały PM = powód, by zostać = szczęśliwy Klient
Doszliśmy do momentu, kiedy od budowania zespołu, już tylko krok do zadowolonego Klienta. Przypomina mi się anegdotka, którą często moja koleżanka Magda (pozdrawiam serdecznie!) opowiada, kiedy ktoś zada pytanie o to, jak się poznałyśmy:
Po trudnym zadaniu rekrutacyjnym dostałyśmy się na „staż marzeń”. Nasze pierwsze zadanie polegało na pójściu piętro niżej, by ściągnąć 3 plakaty. Po usłyszeniu zadania zapytałam po prostu, naprawdę bez żadnej zgryźliwości „Ale po co mamy to robić?”. Magda się śmieje, że mina naszej „opiekunki” była bezcenna. A dla mnie to była nauczka na jej błędzie. Wtedy naprawdę nie rozumiałam sensu ściągania plakatów, a co jeśli to były plakaty konkurencji i miałyśmy robić coś złego?
Wiesz, po co miałyśmy zdjąć plakaty? Bo były nieaktualne od tygodnia.
Wystarczyło zapytać „dlaczego”, aby poznać sens zadania. U nas w Empressia zadanie pytania „dlaczego” jest ważne, bo pyta o cel biznesowy naszego Klienta. Przestrzeń na zadawanie takich pytań mamy wtedy, kiedy zespół działa jak naoliwiona maszyna :) Kiedy sam wie DLACZEGO.
Dojrzały zespół, to coś, czego bardzo chcemy, jako Liderzy. O czym marzymy. Skutkiem zbudowania takiego zespołu jest to, że Klient dostaje w pakiecie dobre relacje i ogromne chęci do tego, aby sprostać postawionym przez niego zadaniom. Czy zdarza nam się zawieść? Oczywiście! Łatwiej jest jednak zawieść, kiedy masz „plecy”, otwarcie możesz przyznać swoją odpowiedzialność za porażkę i dostajesz wsparcie.
I z taką drużyną idziesz poprosić Klienta o wyrozumiałość.
